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塾講師の教育方法

塾で講師を採用すると、実際に授業を行うまで、様々な研修を実施しています。まず、塾講師として知っておくべきことの理論的な側面の研修を実施しています。たとえば、中学受験や高校の試験のシステムについてです。また、塾講師の実践面での教育は、実際には、特定の科目の模擬授業を行い、説明の方法や授業速度調節のための実務を、先輩講師から学ぶことができます。
中学生の時、父の転勤で、日本の北から南へ移動しました。当時、使用している教科書は全く違って勉強がしどろもどろになってしまったのです。その様子を見かねた両親は家庭教師を選択してくれました。週2回の家庭学習支援をお願いしました。親切にゆったりと家庭教師の先生が教えてくれたことで、自分をなくし、自分の意欲が湧いてきました。今も感謝しています。
　今春、リニューアルしたＪＲ大阪駅の新駅ビルに５月４日開業した百貨店「ＪＲ大阪三越伊勢丹」（大阪市北区）が予想外の苦戦を強いられている。７月までの３カ月累計売上高は１０４億円と年間目標（５５０億円）の２割にも届かなかった。

　元気のなさが目立つ首都圏の百貨店業界と違って、大阪は今春、「日本一の百貨店激戦区」と呼ばれるほどの出店・増床ラッシュに沸いた。とくに、三越伊勢丹、阪急阪神百貨店の両梅田本店、大丸梅田店の計４店がひしめく大阪駅周辺の梅田地区（大阪・キタ）は、売り場面積が約２３万平方メートル。高島屋や伊勢丹など４店がしのぎを削る東京・新宿地区の約２１万平方メートルを上回る。

　増床ラッシュに火を付けたのが、ファッションに強い三越伊勢丹の出店だった。「真打ち」のお出ましに危機感を抱いた地元勢を増床に駆り立てたのだ。

　しかし、「黒船の襲来」（在阪百貨店幹部）と騒がれた割には、三越伊勢丹は今のところ大阪では苦戦中。なぜなのか−。

　大方の見方は、ブランドにこだわらずバイヤー視点で品物を並べるイセタン流の「自主編集売り場」がブランド好みの関西人に通じなかった−というものだ。

　だが、それで「大阪にはイセタン流は通用しない」と決めつけるのは早計だ。なぜなら…。

　あるライバル百貨店のバイヤー（関西人でもある）は、自嘲気味にこう解説する。

　「本当におしゃれな人はブランドを信仰しない。ブランドをおしゃれのよりどころにする大阪人は、いなかもんちゅうことですわ」

　事実、“本物”を知り尽くす百貨店各社のバイヤーの間では三越伊勢丹の人気は高い。休日に「お忍び」で買い物に訪れるライバル店の従業員も多いとか。

　伊勢丹が首都圏で急成長した背景には、一度の成功体験にとらわれず、市場の反応を敏感にキャッチして売り場をどんどん改革する「修正能力の高さ」があるといわれる。

　関西１号店のジェイアール京都伊勢丹（京都市）も当初は大苦戦を強いられた。「伊勢丹新宿本店の売り場をそのまま再現しただけ」と批判されたが、開業半年後には人気低迷のブランドや売り場を次々と入れ替えた。

　この結果、１９９７年の開業以来、１０年連続で増収。ピーク時の０７年度の売上高は、ＪＲ大阪三越伊勢丹の初年度目標を大きく上回る６９９億円をたたき出した。リーマン・ショック後は減少に転じたが、１０年度も約６４０億円と好調だ。

　滑り出しの不振にもかかわらず、在阪百貨店の幹部が三越伊勢丹の動きを警戒するのは、こうした理由があるからだ。

　三越伊勢丹の評価を現段階で下すのは尚早だろう。「東の横綱」の真価をはかるには、１０年単位の物差しがいりそうだ。（大阪経済部）

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　エーザイは１７日、メキシコの首都メキシコシティに医薬品の販売会社を設立したと発表した。中南米市場の販売拠点としては、今年４月に参入したブラジルに続き２カ所目。同社は今後、得意とする中枢神経やがん領域の治療薬などを売り出す計画。同社によると、メキシコの医薬品市場は１１０億ドル（約８４７０億円）規模で、世界で１４番目、北南米大陸では４番目に大きい有望市場。同社はトップ２０の市場すべてに進出する計画で、未参入の国はトルコとポーランドなど３カ国となった。

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　国内ビール２強のキリンホールディングス（ＨＤ）とアサヒグループホールディングスが、海外のＭ＆Ａ（企業の合併・買収）でもしのぎを削っている。アサヒは純粋持ち株会社に移行した７月だけで３件のＭ＆Ａを発表、さらにニュージーランドの酒類大手買収で最終調整に入った。一方、キリンはブラジルで投資額約２０００億円の大型買収を決めた。日本企業による海外のビール会社の買収としては過去最大規模。相次ぐＭ＆Ａは国内需要が伸び悩む中、海外で利益を生み出す体質への転換が急務になっているためだ。ただ、リスクがつきまとうＭ＆Ａを成功させるには、これまで以上に緻密な戦略が求められそうだ。

　◆オセアニアに注力

　「前もって買収後の成長シナリオをきっちり描き、それを着実に実施していく」

　７月１日にアサヒビールから移行したアサヒグループＨＤの泉谷直木社長は、Ｍ＆Ａの基本戦略をこう語る。この戦略に沿って力を入れているのがオセアニア市場だ。

　７月に発表した３件のＭ＆Ａのうち、２件がオセアニアの飲料メーカーだった。豪州３位のＰ＆Ｎからは果汁飲料とミネラルウオーターの両事業を買収し、ニュージーランドでは高価格帯の飲料を扱うチャーリーズグループにＴＯＢ（株式公開買い付け）を実施、今月成立した。

　アサヒはオセアニア市場攻略に向け、すでに買収済みのシュウェップスオーストラリアとＰ＆Ｎの２事業を将来的に統合し、チャーリーズがこれを補完するシナリオを描く。泉谷社長は「３社をミックスすることで、市場の支配力や流通への価格交渉力も強まる。アサヒ飲料の技術支援で品質の差別化も可能だ」と強調する。

　アサヒはこのほか、ニュージーランドの酒類大手、インディペンデント・リカーを買収する方向。カクテルなどの低アルコール飲料を得意とする企業で、約１０００億円の大型買収となる見通し。

　一方のキリンは、新興国の代表格とされるブラジル市場に打って出る。今月２日、ブラジルでビール２位のスキンカリオール・グループの買収を発表。投資額は約２０００億円で、日本のビール大手がブラジルに本格進出するのは初めて。

　キリンＨＤの三宅占二社長が「これだけ有望な案件はまれだ」と胸を張った背景には、ブラジル市場のポテンシャルがある。同国のビール市場は、日本の２倍に相当する年間１２６０万キロリットルで、中国、米国に次ぐ３位。今後も年率１０％程度の成長が見込まれている。

　◆厳しさ増す国内

　両社が海外戦略を加速するのは、国内市場が厳しさを増しているからだ。ビール出荷量の漸減傾向は止まらず、今月には流通大手のイオンがプライベートブランド（ＰＢ、自主企画）の韓国製ビールを、大手より２〜３割安い１５８円（３５０ミリリットル）で発売し、競争相手はメーカーだけではなくなっている。

　アサヒの売上高に占める海外比率は、今回の３件のＭ＆Ａを入れても２０１１年で７．７％の見通し。２０１５年までに２０〜３０％に引き上げる目標だが、達成には傘下に収めた海外企業の着実な成長が大前提となる。

　キリンは海外比率が２５％（酒税抜き、２０１０年）だが、スキンカリオール買収では海外リスクを早くも味わっている。買収に反対する創業者一族の一部が申請した仮処分を裁判所が部分的に認めたため、買収による権利を行使できない状態に陥っているのだ。キリンは「（買収の）有効性について問題はない」とするが、「地球の裏側」（関係者）で事業を拡大する難しさが表面化した格好だ。

　国内より大きなリスクがあるとされる海外Ｍ＆Ａだが、成長に向けて他の選択肢は少ない。買収対象の価値やリスクを厳しく査定しながら、スピーディーな“陣取り”を行うことがこれまで以上に求められている。（高橋寛次）

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